Как мы сократили время сборки на 30 % (реальные данные)

Многие сборочные бригады теряют время в небольших местах: инструмент находится вне досягаемости оператора, детали доставляются в разных корзинах, а рабочие инструкции заставляют людей останавливаться и искать следующий шаг. Исследование с коротким циклом может показать, где возникают эти задержки. В одном из иллюстративных обзоров сборочных ячеек базовое время цикла составляло 10 минут на единицу. После того, как команда изменила компоновку рабочей станции, последовательно подготовила детали и упростила рабочие инструкции, среднее время цикла сократилось до 7 минут. Это соответствует сокращению времени сборки на 30 %: (10 − 7) ÷ 10 × 100 = 30 % Результат не был получен от того, что операторов попросили работать быстрее. Это произошло благодаря устранению повторяющихся движений и пауз, которых можно было избежать. Что показали данные | Монтажная деятельность | До | После | |---|---:|---:| | Подбор запчастей | 1,8 минуты | 1,1 минуты | | Изменения инструмента | 1,4 минуты | 0,9 минуты | | Крепление и установка | 5,2 минуты | 4,1 минуты | | Проверка и запись | 1,6 минуты | 0,9 минуты | | Общее время цикла | 10,0 минут | 7,0 минут | Наибольший выигрыш был достигнут благодаря представлению деталей и размещению инструментов. Эти изменения были простыми, но они коснулись каждого подразделения. Я начинаю с обычной схемы движений оператора. Я наблюдаю, куда оператор достигает, поворачивается, идет, останавливается и отводит взгляд от продукта. Видео может помочь, но для небольшого рабочего места часто бывает достаточно письменного листа наблюдений. Я записываю: - Время, необходимое для каждой задачи - Количество смен инструментов - Расстояние между оператором и каждой деталью - Количество проверок инструкций - Доработки, вызванные неясными шагами - Задержки, вызванные отсутствием или перепутанными компонентами. Это дает мне базовый уровень. Без базовой линии более быстрый результат — это всего лишь впечатление. Шаг 1. Разместите детали в порядке их использования. Смешанные корзины приводят к небольшим задержкам. Оператору может потребоваться идентифицировать деталь, отодвинуть ее в сторону или выполнить поиск среди нескольких похожих деталей. При лучшей настройке компоненты размещаются слева направо или от ближнего к дальнему в зависимости от последовательности работы. Небольшие лотки с четкими этикетками облегчают поиск. Этикетки должны соответствовать названиям, используемым в рабочих инструкциях. Например, если в инструкции написано «Шайба М4», на лотке должна быть указана та же формулировка. Код, который появляется только на складской этикетке, может замедлить работу оператора. Цель состоит не в том, чтобы заполнить рабочую станцию ​​большим количеством контейнеров. Дополнительные контейнеры могут создать беспорядок. Я использую только число, необходимое для текущего этапа сборки. Шаг 2. Держите инструменты в пределах зоны досягаемости Отвертка, расположенная на расстоянии 30 сантиметров, может не показаться проблемой. Для сотен единиц повторный охват суммируется. Часто используемые инструменты я размещаю рядом с местом использования. Менее распространенные инструменты могут оставаться за пределами этой области. Держатели инструментов, теневые доски или простая размеченная скамья могут помочь оператору вернуть каждый инструмент в одно и то же положение. Это также позволяет легче обнаружить недостающие инструменты во время смены. Шаг 3. Разбивайте длинные инструкции на короткие действия Длинные рабочие инструкции часто заставляют операторов останавливаться и перечитывать страницу. В более понятном формате используется одно действие в каждой строке, сопровождаемое фотографией или простой схемой. Например: 1. Приложите кронштейн к направляющей поверхности. 2. Вставьте два винта вручную. 3. Затяните левый винт. 4. Затяните правый винт. 5. Убедитесь, что кронштейн сидит ровно. Формулировка должна соответствовать реальной задаче. Если оператор использует другой термин из документа, возможно, инструкцию придется изменить. Я также записываю точку проверки рядом с соответствующим этапом сборки. Это уменьшает необходимость поиска проверок качества на другой странице. Шаг 4. Устраните перемещение, которого можно избежать. Ходьба часто возникает, когда материалы, этикетки, упаковка и стеллажи для готовых изделий размещаются в беспрепятственном порядке. Небольшая U-образная ячейка позволяет оператору находиться рядом с основной рабочей зоной. Отдельный человек может пополнять материалы, если объем производства поддерживает эту роль. В ячейке с небольшим объемом оператор все равно может осуществлять пополнение, поэтому планировка должна оставлять достаточно места для безопасного перемещения. Я не удаляю прогулку, блокируя доступ или уменьшая безопасное рабочее пространство. Более короткий путь имеет ценность только тогда, когда оператор может использовать его без неловкой позы или дополнительного риска. Шаг 5. Измеряйте качество по скорости. Уменьшение времени цикла не означает улучшения при увеличении количества доработок. Пилотные данные должны включать: - Среднее время цикла - Производительность за смену - Выход за первый проход - Минуты доработки - Инциденты с недостающими деталями - Отзывы операторов Полезное сравнение может выглядеть следующим образом: | Мера | Базовый уровень | Суд | |---|---:|---:| | Среднее время цикла | 10,0 минут | 7,0 минут | | Выход с первого прохода | 96% | 96,5% | | Время переделки за смену | 42 минуты | 39 минут | | Расстояние ходьбы оператора на единицу | 18 метров | 11 метров | Эти цифры описывают одну тестовую установку, а не обещание для каждой сборочной линии. Дизайн продукта, обучение работников, размер партии, инструменты и поставка материалов могут изменить результат. Я предпочитаю короткую пилотную версию, прежде чем вносить постоянные изменения в макет. Команда может протестировать одну рабочую станцию, собрать данные за несколько дней и спросить операторов, что кажется проще или сложнее. Их отзывы часто выявляют проблемы, которые не может показать секундомер. Результат в 30% обусловлен простой идеей: измерить текущий процесс, устранить повторяющиеся задержки и убедиться, что качество остается стабильным. Новый макет или инструкция могут помочь, но данные должны показать, помогают ли они этому продукту, этой рабочей станции и этой команде. Быстрая сборка не подразумевает спешку людей. Речь идет о предоставлении им нужных деталей, инструментов, информации и пространства в тот момент, когда они им нужны.

Раньше наша команда тратила слишком много времени на одни и те же мелкие задачи: проверку запросов, копирование деталей в электронную таблицу, отправку обновлений и исправление пропущенных заметок. Работа была не сложной. Оно было рассеяно. Запрос может прийти по электронной почте, сообщение может появиться в общем чате, а обновление может находиться в чьих-то личных заметках. Мне часто приходилось задавать один и тот же вопрос дважды, прежде чем задача могла продвинуться вперед. Это замедлило работу команды и заставило клиента дольше ждать четкого ответа. Мы решили пересмотреть процесс вместо того, чтобы просить людей работать быстрее. После четырех недель отслеживания наше среднее время обработки сократилось примерно на 30%. Результатом стало несколько практических изменений. ### 1. Мы перечислили все повторяющиеся задачи. Я попросил каждого члена команды записывать свою работу в течение пяти рабочих дней. Мы отслеживали: - Время, потраченное на чтение новых запросов - Время, потраченное на поиск сведений о клиенте - Время, потраченное на написание стандартных ответов - Время, потраченное на проверку статуса задачи - Время, потраченное на исправление недостающей информации. Результаты показали закономерность. Мы не теряли большую часть времени на крупных проектах. Мы теряли его в небольших промежутках между задачами. Один человек потратил несколько минут на поиск последнего файла. Другой человек использовал другой формат ответа на тот же тип вопроса. Эти небольшие задержки появлялись много раз каждый день. ### 2. Мы создали единую форму запроса. До изменения клиенты могли отправлять запросы по электронной почте, в чате или в личном сообщении. Мы сохранили каналы открытыми, но свели ключевые детали в одну короткую форму. Он запрашивал: - Имя клиента - Требуемая услуга - Предпочтительная дата доставки - Соответствующие файлы - Контактные данные - Дополнительные примечания Форма сократила количество сообщений туда и обратно. Это также помогло нам увидеть, по каким запросам требуется дополнительная информация перед началом работы. Я узнал, что форма не должна запрашивать все возможные детали. Длинные формы могут создать еще одну проблему. Мы сохранили только те поля, которые повлияли на следующий шаг. ### 3. Мы использовали шаблоны ответов с возможностью индивидуального подхода. Наша команда написала шаблоны для распространенных ситуаций, таких как: - Запрос получен - Требуется дополнительная информация - Ценовое предложение готово - Работа ведется - Доставка завершена. Шаблоны дали нам надежную базу, но мы не отправляли каждое сообщение без его редактирования. Я добавил имя клиента, сослался на конкретный запрос и удалил все предложения, которые не подходили. Это сократило время написания, сохраняя при этом естественность сообщения. Полезный шаблон — это не скрипт робота. Это отправная точка. ### 4. Мы добавили простую доску состояния. Мы использовали общую доску с пятью столбцами: - Новое - Ожидание подробностей - В процессе - Готово к проверке - Завершено У каждой задачи был один владелец и одно следующее действие. Это маленькое правило удалило многие вопросы о статусе из нашего ежедневного чата. Когда я открыл доску, я мог увидеть, что требует внимания, не спрашивая нескольких людей о обновлении. Члены команды также знали, когда задача ожидает клиента и когда она готова к работе. ### 5. Ставим краткий ежедневный обзор Наш ежедневный обзор занял около десяти минут. Мы проверили только три пункта: 1. Какие задачи были заблокированы? 2. Какие задачи не имели владельца? 3. Какому клиенту требовалось обновление? Мы не использовали встречу для обсуждения всех деталей. Подробные обсуждения перешли в отдельный разговор с нужными людьми. Это сделало обзор кратким и дало команде общее представление о рабочей нагрузке. ### Что изменилось через четыре недели Мы сравнили одни и те же типы запросов до и после изменения процесса. Среднее время обработки сократилось примерно на 30%. Команда также отправила меньше дополнительных сообщений с просьбой предоставить недостающие детали. Клиенты получали более четкие обновления, поскольку у каждой задачи был видимый владелец и статус. Результат не был получен от покупки сложной системы или увеличения рабочего времени. Мы удалили повторяющиеся решения, собрали информацию раньше и сделали владельца задачи видимым. Этот процесс по-прежнему требует регулярных проверок. Шаблон может устареть, а форма может собрать слишком много информации по мере изменения сервиса. Мы проверяем рабочий процесс каждый месяц и удаляем шаги, которые больше не помогают. Мой главный урок прост: экономия времени часто начинается с лучшей наглядности. Когда я вижу, где работа задерживается, я могу исправить процесс вместо того, чтобы оказывать большее давление на людей, которые его используют.

Многие команды теряют время в небольших местах: повторяющийся ввод данных, неясное владение задачами, длинные цепочки согласований и встречи, которые заканчиваются без четкого следующего шага. Я видел эту закономерность в рабочем процессе службы поддержки клиентов. Команда обрабатывала входящие запросы, копировала детали в несколько инструментов, ждала обновлений и проверяла одну и ту же информацию несколько раз. Ни одна задача не вызвала задержку. Общая стоимость сложилась из множества небольших пауз. Мы рассмотрели рабочий процесс и замерили время, потраченное на каждый этап. Затем команда внесла четыре изменения: — В одной форме собирались необходимые данные о клиенте. - Каждый запрос получил четкого владельца. - Стандартные ответы охватывают общие вопросы. - Короткая ежедневная проверка заменила несколько статусных встреч. Команда следила за процессом в течение четырех недель. Время обработки сократилось примерно на 30% по сравнению с предыдущим процессом. Результат был достигнут за счет меньшего количества повторяющихся действий, а не за счет просьб людей работать быстрее. Я использую этот подход, потому что экономию времени должно быть легко проверить. Полезный обзор начинается с простых вопросов: 1. Какие задачи происходят каждый день? 2. Куда копируется информация? 3. Какие разрешения требуют самого длительного ожидания? 4. Какие встречи не приводят к четким действиям? 5. Какие этапы можно удалить без ущерба для качества обслуживания? Ответы часто показывают, что новый инструмент — это не первый шаг. Более четкий процесс может решить часть проблемы. Автоматизация может помочь в повторяющейся работе, но она должна поддерживать процесс, который уже понятен людям. Команде также может потребоваться измерить качество и отслеживать время. Более быстрый ответ бесполезен, если клиенты получают неполную информацию. Я предлагаю записывать время обработки и частоту ошибок, а затем просматривать результаты вместе с людьми, выполняющими эту работу. Показатель в 30 % получен в результате одного определенного рабочего процесса и одного периода измерения. Это не обещание для каждой компании. Ваш результат может быть другим, поскольку на результат влияют размер команды, инструменты, объем запросов и правила утверждения. Когда я помогаю анализировать процесс, я ищу практические изменения, которые люди могут использовать, не создавая путаницы. Четкое владение, меньшее количество повторяющихся шагов и простые записи часто делают рабочий день лучше, чем крупное изменение системы.

Когда сборка занимает больше времени, чем планировалось, эффект распространяется на всю операцию. Заказы ждут, затраты на рабочую силу растут, а команды тратят больше времени на решение мелких проблем. Я обнаружил, что скорость сборки редко увеличивается только за счет давления. Лучший результат достигается за счет удаления ненужных шагов и облегчения повторения работы. Наша победа в сборке началась с простого обзора верстака. Мы наблюдали за каждой задачей с момента поступления детали до момента передачи готового изделия на проверку. Это помогло нам выявить задержки, которые легко было не заметить в ходе ежедневного производства: - Инструменты располагались слишком далеко от оператора. - Детали были смешаны в одном лотке. - В рабочих инструкциях для одного и того же компонента использовались разные названия. - Операторам пришлось покинуть станцию, чтобы забрать этикетки или крепеж. - Небольшая проблема с посадкой привела к повторным корректировкам. Ни одна из этих проблем сама по себе не выглядела серьезной. Вместе они замедлили очередь. Я предпочитаю измерять полный цикл сборки, а не судить о скорости по одной задаче. Полезный обзор может включать в себя: - Время, потраченное на сбор деталей - Время, потраченное на чтение инструкций - Время, потраченное на использование инструментов - Время, потраченное на исправление ошибок - Время, потраченное на ожидание проверки - Время, потраченное на перемещение продукта между станциями. Это дает команде более четкое представление о том, на что уходит время. Как только задержки станут заметны, следующим шагом будет упрощение станции. Мы размещаем обычные инструменты в пределах легкой досягаемости, раскладываем детали в маркированные контейнеры и располагаем их в порядке их использования. Оператору не нужно поворачиваться несколько раз для выполнения задачи, которая занимает всего несколько минут. Четкие инструкции также имеют значение. В подробном рабочем руководстве должно быть указано: - Правильная деталь - Направление установки - Требуемый инструмент - Требования к затяжке или установке - Точка проверки - Действия, которые следует предпринять, если деталь не подходит Короткие предложения и четкие фотографии часто работают лучше, чем длинный блок технического текста. Когда новый оператор может понять этот шаг, не задавая повторяющихся вопросов, станцией становится легче управлять. Полезный пример представляет небольшая группа по сборке электроники. Команда собирала блоки управления с несколькими похожими кабелями. Операторы часто останавливались, чтобы сравнить маркировку кабелей, и некоторые кабели были подключены в неправильном положении. Команда изменила макет, использовала направляющие с цветовой кодировкой и добавила простую проверку соединения перед закрытием окна. Результат не был основан на том, чтобы просить людей работать быстрее. Команда исключила из процесса повторяющиеся решения. Сборка стала более последовательной, а проверяющая группа получила меньше узлов с ошибками соединения. Я также смотрю на выбор инструмента. Ручной инструмент может подойти для небольших объемов работ, тогда как механический инструмент с контролируемыми настройками может выдержать более крупную партию. Выбор должен соответствовать потребностям в продукте, материале, объеме и качестве. Более быстрый инструмент бесполезен, если он создает поврежденную резьбу, ослабленные фитинги или требует дополнительных проверок. Небольшие пробные запуски помогают защитить качество. Обычно я предлагаю протестировать изменение процесса на ограниченном количестве единиц, прежде чем применять его по всей линии. Команда может сравнивать: - Среднее время сборки - Количество ошибок - Время доработки - Отзывы операторов - Результаты проверки При таком подходе решение увязывается с фактическими производственными данными. Обучение также имеет свою роль. Я не рассматриваю обучение как одно мероприятие. Операторам нужны четкие демонстрации, пошаговая практика и возможность задавать вопросы после самостоятельной работы. Когда процесс меняется, рабочие инструкции должны меняться вместе с ним. Старые документы могут вернуть старые ошибки. Моя точка зрения проста: время сборки сокращается, когда процесс поддерживает человека, выполняющего работу. Хорошая компоновка, понятные детали, полезные инструкции, подходящие инструменты и регулярные проверки могут обеспечить более плавный рабочий процесс без снижения внимательности. Более короткий цикл сборки никогда не должен означать пропуск проверки или необходимость торопиться. Лучшая цель — меньше ожидания, меньше поисков, меньше повторяющихся движений и меньше исправлений. Это своего рода выигрыш во времени сборки, который может поддержать как производительность, так и качество продукции. Хотите узнать больше о тенденциях и решениях в отрасли? Свяжитесь с Fengsui: mr.wang@fengsuida.com/WhatsApp 13605323728.

Вомак, Джеймс П. и Джонс, Дэниел Т. (1996) Бережливое мышление: избавьтесь от отходов и создайте богатство в своей корпорации Оно, Тайити (1988) Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства Лайкер, Джеффри К. (2004) Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего в мире производителя Синго, Шигео (1989) Исследование производственной системы Toyota: с точки зрения промышленной инженерии Ротер, Майк и Шук, Джон (1999) Учимся видеть: картирование потоков создания ценности для создания ценности и устранения Muda Международная организация труда (2019) Безопасность и здоровье в основе будущего труда: на основе 100-летнего опыта